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Gongchuang Brand Planning Organization, foundation in Shenzhen, is a organization with a characteristic of " Creat the brand for Chinese enterprise". We are Specialing in Brand planning, Advertising, Marketing, Designing etc..We are concentrating on the brand studies, the brand creates the profession adviser that set up, the brand communication, expansion and brand management design plans organization . | ||
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共創(chuàng)是一家專業(yè)從事品牌策劃、營銷策劃、廣告策劃、形象設(shè)計、產(chǎn)品上市推廣、包裝設(shè)計、廣告設(shè)計、VI設(shè)計、LOGO設(shè)計(標(biāo)志設(shè)計)、活動策劃、影視制作、媒介代理、管理咨詢和網(wǎng)絡(luò)傳播等服務(wù)的綜合性品牌策劃機(jī)構(gòu)，位于127陳設(shè)藝術(shù)產(chǎn)業(yè)園，是國內(nèi)最早成立的品牌策劃設(shè)計機(jī)構(gòu)之一。 共創(chuàng)品牌，共贏天下！
 多年來，共創(chuàng)策劃本著“與客戶雙贏”的目的，以先進(jìn)的品牌營銷思想、專業(yè)的人才和以創(chuàng)造性的智慧為眾多企業(yè)提供了優(yōu)秀的品牌規(guī)劃、營銷策劃、上市推廣和商業(yè)設(shè)計服務(wù)，成功地創(chuàng)造了一個又一個奇跡。 我們服務(wù)過的有招商銀行、奇勝電器、中國電信、康師傅、雀巢、杜康、五糧液、青島啤酒、瀾滄江啤酒集團(tuán)、今世緣酒業(yè)、九陽小家電、日立電器、陳李濟(jì)藥業(yè)、奧迪汽車、廣汽本田、滇紅集團(tuán)、金健米業(yè)、正虹集團(tuán)等，他們的快速發(fā)展與成長，見證了共創(chuàng)的實力！
廣州豪進(jìn)摩托車有限公司是一家集摩托車整車、發(fā)動機(jī)、通用機(jī)械及關(guān)鍵零部件研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)為一體的大型民營企業(yè),從事摩托車產(chǎn)供銷十年以上，實力雄厚，在業(yè)界享有良好商譽(yù)。07年實現(xiàn)摩托車銷售近50萬臺套，發(fā)動機(jī)80萬臺套，己成為中國摩托車行業(yè)升起的一顆耀眼的新星。先后榮獲“廣州市著名商標(biāo)”、“國家權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證質(zhì)量信得過好產(chǎn)品”、“摩托車行業(yè)十大最具競爭力品牌” 、“中國知名摩托車產(chǎn)品質(zhì)量公證十佳品牌”等榮譽(yù)稱號。
“康妮雅”是中國家居、內(nèi)衣服飾行業(yè)領(lǐng)域的知名品牌，曾榮獲“中國名牌”、 “國家免檢”、“中國500強(qiáng)最具價值品牌” 等多項榮譽(yù)獎項。 康妮雅集團(tuán)擁有5萬平方米的現(xiàn)代化工業(yè)園區(qū)，配備世界一流的生產(chǎn)設(shè)備，園區(qū)環(huán)境寬敞舒適，擁有專業(yè)高素質(zhì)的生產(chǎn)員工3000多人和一批優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才，并已獲得ISO9001-2000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證、ISO140001環(huán)境管理體系認(rèn)證、18000職業(yè)健康安全體系認(rèn)證。
一向以創(chuàng)新出眾的招商銀行，在競爭日趨激烈的今天，為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)，以期再創(chuàng)佳績。2005年，在我們的協(xié)助下，進(jìn)一步細(xì)分客戶，推出“伙伴一生”金融計劃，對零售產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行整合。我們?yōu)檎行小盎锇橐簧苯鹑谟媱澾M(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計，以鮮明獨特的形象隆重推出，并采用整合傳播手段進(jìn)行全面推廣。 我們?yōu)閺V州陳李濟(jì)企業(yè)成功地實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略導(dǎo)入、實施CIS工程。在新的企業(yè)形象下，推出進(jìn)行整合傳播推廣，同時，還進(jìn)行了新產(chǎn)品規(guī)劃和推廣，一系列的行動使得這一老字號企業(yè)再造新優(yōu)勢，再創(chuàng)新輝煌，進(jìn)入更高的發(fā)展階段。
更多案例，恕不能一一盡列，請點擊各案例分類了解詳情！  設(shè)計專案（Design Case）除全案整體策劃服務(wù)外，我們還提供各種單項設(shè)計服務(wù)。與單純的設(shè)計公司相比，我們更精于“策略指導(dǎo)的專業(yè)設(shè)計”。多年來，我們在CIS策劃、企業(yè)形象設(shè)計（VI設(shè)計）、廣告設(shè)計、LOGO設(shè)計(標(biāo)志設(shè)計)、包裝設(shè)計、畫冊設(shè)計、空間展覽展示設(shè)計、網(wǎng)站設(shè)計、品牌推廣物料設(shè)計等方面，擁有眾多的成功案例，積累了豐富的導(dǎo)入實施經(jīng)驗�！ � 云南滇紅集團(tuán)股份有限公司是全國500家最大的茶飲料制造企業(yè)之一，是目前全國最大的茶葉飲料生產(chǎn)企業(yè)。公司已有60多年的輝煌歷史，擁有經(jīng)營性資產(chǎn)1.30億元，直接經(jīng)營管理著16萬畝茶園，130個初制廠（車間），有12條生產(chǎn)線，生產(chǎn)量6000多噸，生產(chǎn)出品紅茶、綠茶、青茶、普洱茶、沱茶、七子餅茶、花茶、特種茶、CTC紅碎茶、速溶茶等十多類，一百三十多個的茶葉產(chǎn)品。
受云南省人民政府的委托，我們以“扶植重點品牌，拉動區(qū)域經(jīng)濟(jì)”為核心思路，為云南滇紅集團(tuán)進(jìn)行“王子冠”的整體品牌規(guī)劃(包括品牌整合、CIS和包裝體系規(guī)劃、專賣店設(shè)計及營銷策劃等)，極大提高了品牌的附加值。
廣西桂東電力股份有限公司是滬交所上市企業(yè)（股票代碼600310），注冊資本2.76億元，公司在職員工5000余人，總資產(chǎn)82億元。桂東電力是全國水利系統(tǒng)地電行業(yè)中廠網(wǎng)合一、網(wǎng)架覆蓋面最寬最完整、唯一以110KV輸電線路環(huán)網(wǎng)運行的地方電力企業(yè)，電網(wǎng)內(nèi)發(fā)供電相互配套，形成了完整統(tǒng)一的發(fā)供電一體化體系。
共創(chuàng)為桂東電力的CIS進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，提煉出適合桂東電力當(dāng)前實際的理念識別系統(tǒng)，并對行為系統(tǒng)、視覺形象系統(tǒng)進(jìn)一步規(guī)范。
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 中小企業(yè)的隱性災(zāi)難 發(fā)生瘟疫，是人類的災(zāi)難，發(fā)生戰(zhàn)爭，是人民的災(zāi)難，發(fā)生金融危機(jī)，是各行業(yè)的災(zāi)難，災(zāi)難，是人們最怕的東西，可能是自然導(dǎo)致，也可能是人為導(dǎo)致，但無論是什么導(dǎo)致的，它都是我們心底最歇斯底里的恐怖，但我寫這篇文章，很明顯不是為了描述常規(guī)意義上的災(zāi)難，而是為了探討企業(yè)日�；臑�(zāi)難是什么，我提出把災(zāi)難分成兩類，一種叫顯性災(zāi)難，一種叫隱性災(zāi)難�！� 寫這篇文章的目的，是為了分享幾個在日常企業(yè)經(jīng)營中，很常見的隱性經(jīng)營災(zāi)難，從而引起企業(yè)經(jīng)營者們，對隱性災(zāi)難的重視和反思，面對這些我要分享的災(zāi)難認(rèn)知，可能很多企業(yè)經(jīng)營者到今天依然不以為意，依然習(xí)以為常，因為沒有短期的顯性危害，反而讓老板們在錯誤道路上愈演愈烈，最終可能要了企業(yè)的命，希望這篇分享，能讓中小企業(yè)的生命周期，加長一點�！ � 賣方思維的災(zāi)難 為什么世界上會出現(xiàn)商業(yè)，因為人有需求，從而帶起來了市場供應(yīng)，需求本該是一切的起點，但這個起點，到今天，還沒有被很多中小企業(yè)所重視，因為很多企業(yè)根本沒有考慮過顧客的需求問題，現(xiàn)在正在賣的產(chǎn)品，正在上的設(shè)備，要么是拍腦袋上的，要么是模仿對手上的，很少有經(jīng)過細(xì)致調(diào)研，進(jìn)行市場細(xì)分且明確目標(biāo)市場的正規(guī)操作，我認(rèn)為企業(yè)最大的風(fēng)險就在于此，投資、擴(kuò)廠、增加產(chǎn)能的依據(jù)，不是對目標(biāo)市場的深度洞察，而是根據(jù)老板拍腦袋的判斷和對競爭對手、行業(yè)龍頭的表面觀察，這樣的擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)容風(fēng)險是最大的。 隨著改革開放后的迅猛發(fā)展，我國市場已基本上由商品短缺的賣方市場，逐漸進(jìn)入商品豐富而過剩的買方市場。以前在賣方市場，有貨有產(chǎn)品就是皇帝，商家話語權(quán)很高，但進(jìn)入買方市場，市場供應(yīng)過剩，以前同類產(chǎn)品幾家賣，現(xiàn)在幾十萬家賣，話語權(quán)早就轉(zhuǎn)移給了消費者，到今天的市場狀態(tài)，很多企業(yè)的老板還在根據(jù)自己的喜好、自己的認(rèn)知、粗淺的判斷決定產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)能投資等問題，很有可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難。 要記住，進(jìn)入買方市場后，你的產(chǎn)能投資、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷傳播等等策略的出臺依據(jù)，必須是從顧客需求中來，而不是從老板欲望中來，這是我要分享的第一個隱性災(zāi)難。 價格戰(zhàn)的競爭災(zāi)難 價格，被稱為在中國最好用的競爭武器，原因不言而喻，價格一度是很多消費者排名第一的評估代價的標(biāo)準(zhǔn)，因此它被選作最普遍的競爭方法是有群眾基礎(chǔ)的，在我看來，價格競爭策略有三個基本原因�！ � 一是簡單省事好上手，傻子都會降價，普通商人，即使沒有多少知識文化，也能隨行就市的推行價格戰(zhàn)。 二是消費者買賬，因為經(jīng)歷過物質(zhì)匱乏期的中國大眾，清楚兜里干癟的痛苦，因此即使再想要好東西，也得掂量一下自己的口袋，花更少的錢買更多的東西，在很長一段時間里，成為大眾消費者的選擇。 三是因為有成本紅利，中國改革開放后，人口紅利、市場紅利、政策紅利、技術(shù)紅利，一波又一波，企業(yè)借助紅利實現(xiàn)壓縮成本的競爭優(yōu)勢，手里還有足夠的利潤空間支撐，可以去降價。 因此，大部分企業(yè)才敢去降價，在價格戰(zhàn)的洗禮下，很多價格敏感度高的消費者和渠道商，都乖乖就范了，好用的很。這樣的好策略簡直成了很多老板的拿手戲，以至于除了價格戰(zhàn)不會任何營銷策略，一招鮮吃遍天成了很多人的傍身之道。 當(dāng)然原因還有很多，比如政府管控和法制的不健全、市場發(fā)展特殊階段等因素，但以上三點應(yīng)該是比較接地氣的三條�？赡艿浇裉欤�有很多人在指望繼續(xù)沿用價格戰(zhàn)作為主要競爭手段，但遺憾的是，三個攔路虎已經(jīng)攔在了就喜歡價格戰(zhàn)的老板和企業(yè)面前，如果不換思維，就會被老虎吃掉。 第一只攔路虎是成本激增。 紅利期已過去，曾經(jīng)引以為傲的世界工廠，成本已經(jīng)不再是從前，很多大品牌都把工廠移往東南亞，正是這個原因，沒了成本優(yōu)勢你的價格戰(zhàn)怎么玩？利潤薄如紙的策略，稍有不慎就可能賠掉褲子，沒了成本優(yōu)勢，沒有利潤空間，價格戰(zhàn)主導(dǎo)型的競爭策略該變一下了。 第二只攔路虎是用戶變了。 中國的主力消費群體，從最初的大眾化狀態(tài)，逐漸變?yōu)楦蝗穗A層、中產(chǎn)階級、新生代消費群體、以及新城鎮(zhèn)消費者為主力的綜合新消費架構(gòu)，他們雖然依然有理性消費的基因，但已經(jīng)不會把價格做為首當(dāng)其沖的核心要素去看待了。有人說，小米手機(jī)不就是價格戰(zhàn)么，我說你理解錯了，它的競爭是綜合性的，如果簡單說也不該說是價格戰(zhàn)，而是性價比，當(dāng)消費者僅僅因為你便宜購買你和因為你產(chǎn)品好且優(yōu)惠而選擇你，完全不是一種狀態(tài)，用戶的價格敏感度已經(jīng)在不斷升級的消費趨勢中有所變化，僅僅靠著老方法用價格戰(zhàn)，面對新用戶，很難再有曾經(jīng)的震撼力。 第三只攔路虎是政策問題。 國家在大力推行轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、供給側(cè)改革、畝產(chǎn)論英雄，同時在大力推進(jìn)市場規(guī)范管理、環(huán)境保護(hù)和治理、財稅正規(guī)化管理等等，這些無形間也會導(dǎo)致價格戰(zhàn)無法再開展。一方面是成本激增，另一方面是政策要求，在歐美很多國家，降價促銷是有明確細(xì)節(jié)規(guī)范的，靠價格競爭常常被認(rèn)為不靠譜。國家的推動下，消費者意識的升級下，對企業(yè)來說，過度依靠價格戰(zhàn)都將是另一個隱性災(zāi)難。 多而全的不聚焦災(zāi)難 我們都知道，當(dāng)你把一個手掌的五個手指頭全部張開對準(zhǔn)墻打下去的時候，你的手一定會骨折，但當(dāng)你把手攥成拳頭打在墻上的時候，所顯現(xiàn)的結(jié)果完全不同，同樣的一只手，分散力量和聚焦力量，所產(chǎn)生的力量和自我保護(hù)的能力，是完全不同的�！ � 這樣的道理，在很多中小企業(yè)眼里，還是看不透的，很多公司實力很小，但品牌很多，產(chǎn)品線很多，投資的產(chǎn)業(yè)很多，本來就不寬裕的資源，被稀釋利用，帶來的不是預(yù)想機(jī)會，相反可能是災(zāi)難。中小企業(yè)不聚焦的場景常常有以下幾類： 一是投資方向不聚焦。 很多企業(yè)主業(yè)還沒有扎實，就開始涉獵房地產(chǎn)，涉獵服務(wù)業(yè)，美其名曰，將雞蛋放進(jìn)不同籃子降低企業(yè)風(fēng)險，但遺憾的是，他們不知道這樣不僅會讓本來現(xiàn)金流就不怎么強(qiáng)的主業(yè)，很有可能被別的風(fēng)吹草動所影響和牽連，這次疫情就有很多企業(yè)死于現(xiàn)金流，而投資的不理性和不聚焦，就是其中一個重要原因。 二是產(chǎn)品品類和產(chǎn)品線不聚焦。 我形容很多企業(yè)是小牛拉大車，企業(yè)很深很弱，卻產(chǎn)品線很多，本來渠道就不強(qiáng)勢，品牌也不強(qiáng)勢，能帶動的產(chǎn)品動銷能力就很弱，本該聚焦核心產(chǎn)品或者核心品類，但很多企業(yè)選擇的是恰恰相反的路，產(chǎn)品多而全，甚至成了很多企業(yè)的驕傲。你要記住，一群都很平庸的產(chǎn)品，是不會托起一個大品牌的，只有在某個產(chǎn)品或某類產(chǎn)品上，做成爆品，做出C端流行和行業(yè)地位，你才可能做品牌和產(chǎn)品的延伸，聚焦企業(yè)資源在核心產(chǎn)品和突破性產(chǎn)品上，才能引爆，不然一定是稀釋資源，得不償失。 三是品牌不聚焦。 很多中小企業(yè)為了在同一個地方搶占更多渠道商，安放更多個經(jīng)銷商，就開始動腦筋做一堆品牌，美其名曰“多品牌戰(zhàn)略”，其實這些企業(yè)從根上就不明白多品牌戰(zhàn)略的精髓和正解，寶潔集團(tuán)從啟動第一個品牌到開始擴(kuò)展品牌，用了很多年，且是在第一個品牌實力很強(qiáng)的強(qiáng)況下啟動的。一個中小企業(yè)的實力，拉動一個品牌的崛起，都是難題，何況搞一堆品牌，品牌不聚焦，即會導(dǎo)致用戶認(rèn)知識別的混亂，也會導(dǎo)致渠道商的不滿，更會稀釋企業(yè)本身就捉襟見肘的推廣營銷資源，讓本可以起步的品牌，因為你的不聚焦，而得不到足夠的資源培育，最終也是平庸淪落。 不聚焦，就等于沒有力量，打靶要瞄準(zhǔn)的圓心才能打準(zhǔn)，鋼釘要有最銳利的尖頭才能鉆進(jìn)堅硬的墻里，你的企業(yè)不聚焦，等于給自己放血，此為第三個中小企業(yè)的隱性災(zāi)難。 膚淺的渠道災(zāi)難 社會主義之于中國，變成了特色社會主義，而營銷之于中國，也變成了特色的中國營銷，按照科學(xué)的西方營銷理論，營銷的起點是需求洞察，而后塑造價值，最后是通過渠道傳遞價值。因此，渠道是尾端動作，跨國企業(yè)在中國的營銷，基本都是從品牌和廣告開始的，塑造認(rèn)知，解決營銷問題，最后才會觸動渠道，但中國營銷恰恰相反，渠道成了成就中國企業(yè)的重中之重的武器，大部分中小企業(yè)都是在沒有什么強(qiáng)勢認(rèn)知和品牌的情況下，賺取看第一桶金�？梢哉f它顛覆了一些西方的理論規(guī)條，當(dāng)然那是在特殊市場發(fā)展階段的產(chǎn)物，渠道在中國營銷的分量，到今天也還是舉足輕重，但我認(rèn)為，很多中小企業(yè)對渠道策略的研究和思考，還處于膚淺的狀態(tài)，運用也僅僅是初級運用，假如曾經(jīng)依賴渠道成長起來的中小企業(yè)，不能深化對渠道的認(rèn)知，升級對渠道的運營機(jī)制，曾經(jīng)的助力可能會變成限制�！ � 下面我分析幾點渠道認(rèn)知問題： 一是水過地皮濕的全國布局，很多中小企業(yè)老板問我，是該快速布局全國，還是該深耕后復(fù)制？我說，一定是后者，因為你是中小企業(yè)，即便你是大企業(yè)，也難以做到迅速全國化，看看恒大冰泉的全國渠道布局就明白了，營銷講求頻率，以什么樣的頻率和節(jié)奏去操盤新品牌，或是老品牌，是有規(guī)律可循的。 中小企業(yè)本來就是力量薄弱，一年也就做個幾千萬到幾個億，分不到全國幾十個省，每個省每個市也就屈指可數(shù)了，我用水過地皮濕來形容這樣膚淺的渠道布局，沒有一點深度和根系，也沒有穩(wěn)定性，常常是粗放的合作方式，客情關(guān)系和當(dāng)?shù)氐挠绊懥Χ己苋�，很容易被競品撬單策反，中小企業(yè)的營銷團(tuán)隊數(shù)量又很有限，做不到深度管理，常常一個渠道商那里，一兩個月才去一趟，這樣的形式走下去，必然是失敗無疑的。 過度分散，過度擴(kuò)展，沒有密度，服務(wù)、管理成本太高，是極其不合適的，中國市場很有意思，做透一個省，就有超大規(guī)模，因為我們一個省常常抵上別人一個國家的人口，你著急什么去亂拓展呢？做透做深是趨勢。 二是沒有深度的渠道營銷管理，很多企業(yè)的渠道建立后，根本就談不上管理，業(yè)務(wù)人員從培訓(xùn)、到學(xué)習(xí)都跟不上，去到渠道商那里，也就是充當(dāng)個人力，根本發(fā)揮不了營銷人員本身的職能。我們都知道，未來的渠道需要做到細(xì)化，更需要標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的管理升級，沒辦法對所布局的渠道進(jìn)行精細(xì)化的管理，只是派業(yè)務(wù)員輕飄飄的跑幾趟，很難在渠道穩(wěn)穩(wěn)的站住腳，假如說渠道招商開拓是打天下，那么深度化的渠道管理，創(chuàng)新化的數(shù)據(jù)化管理，就是未來的守天下，天下好打不好守，因此，渠道管理的深化需要得到中小企業(yè)老板的重視。 三是沒有新渠道的升級的思考，這次疫情徹底暴露了很多企業(yè)渠道的短板和軟肋，疫情封閉在家，你沒生意做，別人天天發(fā)貨，為什么？因為別人布局的早，早布局早受益，新型渠道已經(jīng)成為傳統(tǒng)中小企業(yè)老板不得不重視的存在，能否在未來實現(xiàn)全渠道布局，實現(xiàn)線上線下融合，實現(xiàn)社交化、社群化管理和營銷，決定著你有沒有未來市場的入場券，看不懂、看不起、看不上的心態(tài)，不能有，不斷的創(chuàng)新升級渠道模式，是每個老板都需要重抓的事情，看看慕思床墊疫情下從零開始實現(xiàn)的新零售新營銷的十萬單，看看李渡白酒2019年就提前布局的云營銷體系，值得所有中小企業(yè)老板去學(xué)習(xí)和深思，改革和布局。 渠道思考的誤區(qū)，常常會讓企業(yè)在錯誤道路上，努力狂奔，錯的沒譜，此為隱性災(zāi)難之四。 乏力的品牌災(zāi)難 到今天，恐怕還有老板認(rèn)為品牌不重要，或者說很多老板嘴上說品牌重要，但行動上卻很少有對品牌建設(shè)的投資行為和關(guān)注，要知道，無論是曾經(jīng)的市場，還是今天的市場，無論是線上還是線下，無論是疫情期還是疫情后，消費者選產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，依然是可靠、安全、喜歡，而品牌是提供保障和識別的核心工具。 有人說互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)會讓品牌失效，我認(rèn)為是別有用心的胡說，面對互聯(lián)網(wǎng)所帶來的海量信息、海量產(chǎn)品，消費者更難去做判斷，而品牌是幫助消費者做出判斷的核心標(biāo)準(zhǔn)，有品牌的企業(yè)不敢隨便犯錯，沒有品牌的商家可敢隨意折騰，這就是品牌所帶來的保障。 但即便是如此重要的品牌力量，卻依然常被中小企業(yè)所忽略，很多老板到今天還在抱著重-固定資產(chǎn)，輕-軟實力的心態(tài)，去看待企業(yè)的資源分配，買車、買房、買地皮，買設(shè)備、買工具、打關(guān)系，都愿意投入足夠的精力物力，但唯獨在企業(yè)的軟資產(chǎn)上，品牌和技術(shù)創(chuàng)新上不拔一毛，這種認(rèn)知的狹隘，只會讓很多企業(yè)失去成為品牌企業(yè)的機(jī)會，丟掉本可以積攢的品牌資產(chǎn)。 隨著國家在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)上的規(guī)范，企業(yè)能否擁有具備影響力和號召力的品牌，成為衡量一個企業(yè)是否有發(fā)展空間的重要標(biāo)準(zhǔn)，如同著名的微笑曲線圖所示，兩端的高附加值一定是集中在品牌和技術(shù)兩個端口的，附加值最低的，也是未來最沒有投資價值的，是處于底部的基礎(chǔ)型加工生產(chǎn)。因此，品牌和技術(shù)兩個端口，應(yīng)該引起老板們格外的重視，很多企業(yè)說我們有品牌，我說別誤會好么，那不是品牌，那是商標(biāo)。假如花幾百塊注冊一下，就算是品牌了，那也太容易了，等于天上掉餡餅。請記住，沒有技術(shù)的生產(chǎn)賺的是勞動型利潤，沒有品牌的產(chǎn)品賺的是成本型利潤，累死累活可能得不到自己預(yù)想的利潤空間，因此我認(rèn)為，對品牌的不重視和不正視，可能是很多企業(yè)的隱性災(zāi)難。 組織認(rèn)知的災(zāi)難 人是一切經(jīng)營的主體，沒有人的組織保障，再好的模式，再好的策略，都等于空想，人的問題，常常是最根本型的問題，前面提到的幾個隱性災(zāi)難，也基本和人的思維有關(guān)，但這里我要著重談的關(guān)于組織認(rèn)識的問題，包含以下幾個方面： 一是用管理解決不了營銷等經(jīng)營問題。 很多老板企業(yè)銷量下滑，經(jīng)營遇到問題，就想著去學(xué)習(xí)，但該學(xué)什么課程，常常被忽略，而最盛行的培訓(xùn)課程就是管理課，但我經(jīng)常告訴很多老板，中小企業(yè)存在的很多問題，不是管理問題，是經(jīng)營問題，管理過剩的情況都常有發(fā)生，在一個經(jīng)營策略錯位的企業(yè)里，再好的管理都無法扭轉(zhuǎn)錯誤，要記住，管理不是解決經(jīng)營方向問題的，而是優(yōu)化經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本的利器，正確看待管理的角色很重要。 二是只學(xué)方法不設(shè)組織。 這個問題是普遍性問題，很多企業(yè)老板出去學(xué)了很多營銷的思維，品牌的思維，但到頭來還是無濟(jì)于事，改變不了現(xiàn)狀，一段時間又打回原樣，這個問題出現(xiàn)的很重要的一個原因就是，沒有設(shè)立組織保障，無論你要進(jìn)行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改革，還是要推進(jìn)新營銷、新零售，抑或是要推進(jìn)新傳播、新管理模式，都需要有專屬組織去落地，到今天很多企業(yè)嘴上說做品牌，但就連最基礎(chǔ)的市場部或是企劃部都沒有設(shè)置，更別說學(xué)習(xí)別人做新媒體部、內(nèi)容部、全媒體部了，沒有組織的保障，沒有專人去思考和踐行，任何策略都會大打折扣，最后都是無疾而終。 三是設(shè)立了新組織模式，卻依然運行原來的考核機(jī)制。 去年參觀李渡白酒時，我問過湯總一個問題，李渡能成為全國裸瓶白酒的奇跡，獨創(chuàng)了沉浸式體驗營銷模式，背后組織保障，是如何考核每個參與踐行新模式的員工的。他說我們前期并沒有像很多酒廠一樣，把考核銷量放在首位，而是考核與體驗有關(guān)的各個環(huán)節(jié)，這樣才保證了模式的順利落地，和每個環(huán)節(jié)的高體驗度。因此，各位中小企業(yè)的老板們，假如轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式并隨之調(diào)整組織架構(gòu)，一定要一起調(diào)整激勵機(jī)制，以便于匹配新的組織和模式。 四是最重要的一點，老板的經(jīng)營心態(tài)過于浮躁。 很多傳統(tǒng)企業(yè)，在最近一些年，常常被很多玩套路的資金盤、微營銷等割韭菜，核心的原因不是這些騙子們技術(shù)高明，而是傳統(tǒng)企業(yè)老板有些心浮氣躁，當(dāng)踏踏實實做生意的人，被一些一夜暴富的案例和說辭所打動的時候，很多人選擇的是拋棄原有，跟隨“風(fēng)口”，本想輕輕松松賺個盆滿缽滿，結(jié)果到最后卻賠的傾家蕩產(chǎn)。 總結(jié)起來老板常出現(xiàn)的幾種陷阱型心態(tài)如下： 1、太想走捷徑，也許是因為太累了，導(dǎo)致很多老板不想走常規(guī)道路，這類老板受不了一步一步的打基礎(chǔ)再蓋高樓，他們要的是一夜之間大樓崛起，即使你告訴他這不科學(xué)，但當(dāng)科學(xué)和欲望放在一起的時候，科學(xué)常常被秒成渣，這樣的捷徑心理，無異于讓十月懷胎的媽媽懷三個月就生，一個道理。 2、沒有耐心學(xué)習(xí)正道，很多人去學(xué)習(xí)選擇的都是一些容易的，看書看不了，得靠聽書，參加培訓(xùn)課也是隨處跟風(fēng)，根本不清楚這個培訓(xùn)老師或是培訓(xùn)課，是否和自己的問題所吻合，就著急報名刷卡，學(xué)來學(xué)去到最后成了學(xué)習(xí)專業(yè)戶，專注刷卡五十年，卻唯獨忘了最初是為了什么而去學(xué)習(xí)，沒有耐心分析自己的問題就著急去看病，常常是看錯了醫(yī)生吃錯了藥。 五是，沒有創(chuàng)新氛圍，一直經(jīng)驗主義，老板過度集權(quán)，很多中小企業(yè)的管理，是不提倡創(chuàng)新的，拷貝模仿對手，因為“風(fēng)險小”，而成了很多企業(yè)的“創(chuàng)新根本方法”。中小企業(yè)老板往往是集“超級業(yè)務(wù)員、超級滅火員、超級管家婆”等多種角色于一身的超人，從而造成自我知識更新速度太慢，無法適應(yīng)外界環(huán)境的變化，最終被競爭對手超越和淘汰也就在所難免了，因為不敢試錯，自然不會有對的存在，老板和團(tuán)隊的集體封閉，是很多企業(yè)遇到天花板的直接原因。 人是一切的核心，我是一切的根源，如果老板認(rèn)知有問題，組織認(rèn)知、管理機(jī)制有偏差，那么在錯誤的認(rèn)知下，很難有正確的經(jīng)營行為。組織認(rèn)知的災(zāi)難，是一切災(zāi)難的原點，這個災(zāi)難解決不了，一切都是空談。 據(jù)新聞報道，美國的中小企業(yè)的平均壽命為8年左右，日本中小企業(yè)的平均壽命為12年，我國中小企業(yè)的平均壽命卻僅為3年左右，眼前，在這次疫情的沖擊下，我國中小微企業(yè)又會迎來一波倒閉潮，這可能應(yīng)驗大佬們所說的，創(chuàng)業(yè)是條不歸路，但我們在這些困境的背后，也要看到，無論再難的時候，再不好的行業(yè)，再不景氣的氛圍里，并非所有企業(yè)都倒下了，那些沒倒下，且寒冬逆勢增長的企業(yè)，就值得我們?nèi)ビ^摩和學(xué)習(xí)，我在有限篇幅里整理的這幾點隱性災(zāi)難，希望對正在經(jīng)營中小企業(yè)的你，有所啟發(fā)，也有所幫助，希望這篇文章，能讓更多中小企業(yè)的壽命，延長那么一點點，也是一種價值了�！ � (更多內(nèi)容，請點擊瀏覽專家專欄文章。)
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